王雅洁2024年，牛小奔离开了工作八年的央企。

拥有双一流大学博士学位的牛小奔，毕业时曾拿到过两份offer（录用信）：一份来自一家建筑行业央企，一份来自一家知名民营房地产企业。尽管民营房企开出的薪资远高于央企，但在职位“稳定”这一加分项之下，央企成为他的最终选择。

入职央企的最初几年，牛小奔的工资以每年20%的幅度稳步上涨，年终奖最高涨至20万元。他也顺利地走上中层管理岗位。但自2021年以来，在市场和政策的多重影响下，他所在央企内部开启多轮减员优化，包括降薪降级、调岗以及解除劳动合同。在几轮调整后，牛小奔的年薪回落到刚进企业时的应届生工资水平。

最终，牛小奔主动离职。去拿离职证明的那天，牛小奔对一位想参加央企校招的师弟说，建筑行业的央企，以后不会再有“铁饭碗”一说了。“饭碗”不再“铁”的不仅是建筑行业的央企。

一家能源央企二级子公司的人力资源主管对经济观察报说，近三年来，该企业的人员规模规划，正在根据在建项目、成长项目等多重市场因素进行调整。调整的主要原因是2021年开始，按照国企改革的要求，公司员工的工资总额与企业净利润紧密挂钩，而企业因行业竞争激烈，利润不断走低。

这位人力资源主管已经从业超过二十年，此前其从未真正辞退过一位员工。但最近三年，其所在企业的员工规模已经从1800人降到了1000人左右。

另一家贸易行业央企制定了每年优化5%到8%的干部的目标。该公司的人力资源部门负责人正在将这一指标拆解至各个部门。此外，该公司还在制定员工优化指标。这位负责人说：“央企内部不会直接提‘裁员’，但确实有相应的措施，比如设立人才池，给相关人员提供缓冲周期，等缓冲周期过后，再协商以哪种方式优化——是解除劳动合同，还是降职降级。”

自改革开放以来，央企用工经历过“统包统配”的国家用工方式、固定工制度改革、优化劳动组合、破“三铁”改革、推行全员劳动合同制等不同阶段。多位身处不同行业的央企人士对经济观察报表示，其所在的企业正在探索更多样化、更灵活的用工方式，比如设立人才池、改变劳动合同制式、调整薪酬绩效等，甚至以此变相“减员调薪”。

不过，鉴于国企改革的挑战、市场供需的变化、宏观政策的影响，央企员工优化的实操难度，远超想象。

资料图。中共军工企业和央企也纷纷降薪裁员。(ISAAC LAWRENCE/AFP via Getty Images)

离开央企的人

牛小奔毕业后刚入职央企时，带他的师傅告诉他，未来几十年，只要不出错，按辈分熬下去，工资和职位都会慢慢涨上去的。

事实也是如此。入职后，牛小奔的年薪涨幅维持在10%到20%，并走上了中层管理岗位。他的年终奖也不断上涨，第一年年终奖为5万元，最高时年终奖接近20万元。

牛小奔入职后的首次危机，来自两年前的内部竞聘。

尽管企业此前也进行过内部竞聘，但是2022年的内部竞聘，出现了前所未有的淘汰率：有6个部门展开竞聘，牛小奔所在的部门有九成以上的中层管理人员被“刷”了下来，降职降级成为普通员工。牛小奔也是被降职降级的人员之一。

2023年，牛小奔所在的企业改变经营思路，暂停了此前对设计建筑融合人才的相应补贴。企业高层表示，迫于市场压力和改革转型考虑，不再发展设计施工融合的新方向。而牛小奔所在的团队人员，大多数是这个方向的专项匹配人才。

规定一出，牛小奔的同事陆续离职，但是他依旧选择了观望。牛小奔觉得，被暂停的设计施工一体化机制是面向未来的业务，虽说现阶段创造不了价值，但央企的抗风险能力较强，这些调整是暂时的。等时机成熟，停掉的业务、补贴和降下来的职级，仍有机会恢复。

更多的不稳定信号开始释放。2024年第一季度，牛小奔所在的央企连发两次“人员优化”的通知，要求不得新招人员，除非达到公司要求的人均产值，必须牢牢把握减员增效的改革方向。通知还表示，全球经济持续衰退，建筑行业进入存量竞争时代，就业减少。企业需要把寒气传递给每一位员工，集中财力办大事，绩效为王，严格考核。所有员工要看清未来行业的危机与风险。

公司提供的优化方案是让牛小奔所在的团队整体平移到集团所属的二级分公司，下沉后，团队也需重新竞聘上岗。这个团队已经从最大规模时的38个人缩减为两个人。

牛小奔在和公司负责人沟通之后，选择了主动离职。

工资总额管理

在前述能源央企的人力资源主管看来，以往，这家央企完全不愁订单，项目周期无缝衔接，今年的项目还没干完，下一年的项目就已排满。在2008年国资委推行工资总额预算管理之前，该公司招聘的人员多以推荐为主，几乎没有市场化、社会化的招聘制度，也没有裁过人。在招聘过程中，她遇到过很多老央企人的二代、三代。

但这种现状因为两个因素正在发生改变：一个是国企薪酬制度改革；二是行业不好做了。

2021年，监管层调整了央企工资总额计算方式。上述能源央企的人力资源主管称，公司工资总额原来是分两部分，一是按人头保障员工基础收入，二是看企业创造了多少利润。但是2021年新版工资总额管理计算公式，几乎只和一个变量有关系：企业净利润。每一年的工资总额会在上一年的工资总额的基础上，根据净利润变化情况乘以一定系数进行增减。

比如，去年公司员工的工资总额为1亿元，今年企业创造的净利润增幅达40%以上，按照相应系数，工资总额能在1亿元的基础上增长8%。但如果员工总数也同比例增长，人均工资就只能维持原状。

能源行业的竞争激烈，利润率不断走低。该主管说，要让人均工资涨幅跟得上物价涨幅，在净利润无法大幅增长的前提下，要变的只能是员工规模这个分母。

工资总额的调整倒逼企业改变用人机制。近三年，上述能源央企人力资源主管做出的人员规模规划，根据在建项目、成长项目等多重市场因素进行调整。这家企业从三年前的年均1800人规模，降到了2024年的1000人左右的规模。

该主管说：“总额限制住以后，势必导致内部精简。一共就这么大蛋糕，你愿意1800人来分，还是1000人来分？”

在该主管看来，工资总额的改制推行至今，已经改变了央企的铁饭碗属性，倒逼企业不断在考核和减员上绞尽脑汁。

淘汰机制

从1978年到1985年的一元用工制度（固定工制），到1986年到1991年向二元用工制度转变，出现双轨制用工现象，再到后来逐渐形成以双轨制为主干、用工形式和劳动关系多样化的形态，央企的用工制度出现多次转变。这也导致央企出现过所谓正式工、合同工(劳务工)、临时工、劳务派遣工等多种用工模式。

经历过全员劳动合同制改革后，传统意义上的“编制铁饭碗”早已不存在。但在实际操作中，“只要没有犯大错，到期不会不续约”依然是央企的潜行规则——辞退1个人的阻力和风险是巨大的。

一家贸易央企的人力资源负责人说，一旦签订无固定期限劳动合同，就意味着员工在央企的饭碗“稳”了。这部分员工即使“躺平”也很难辞退。企业人力部门也没有淘汰员工的意愿。该负责人说：“企业不是个人的，所有的员工在一幢楼里，低头不见抬头见，我何必和人过不去？”

不过，从首轮国企改革三年行动方案实施的第二年（2021年）开始，这位负责人明显感觉到“不减员不行了”。首先是国资委对三项制度改革的不断推进；其次是行业技术迭代飞快，核心人员再不更新，就跟不上市场的变化。面对市场竞争，企业的压力越来越大。

2021年，该负责人所在的贸易央企集团提出了新的要求：人员规模要和预算相匹配。想要调整人员规模的下属企业，需要讲清楚未来两年企业的营业收入、利润等指标的预判，严格调控人员结构，鼓励吸收年轻人员就业，增加技术人才和销售人才的比例。此外，由于工资总额限制，还要求公司人均工资增长比例不能超过利润增长速度。按照集团的指标，以后每年都要优化5%到8%的干部，员工优化方案也在推进中。

为了完成集团5%到8%的淘汰指标，这家贸易央企集团还打算提高劳务派遣用工的比例。所谓劳务派遣，是指劳动者作为劳务派遣机构的员工，与劳务派遣机构签订劳动合同，再被派遣到其他用工单位，从事生产劳动。在这种用工方式下，劳动者与劳务派遣机构之间存在劳动关系，却在公司里没有实质的工作岗位；劳动者在用工单位中有相应的工作岗位，却不与企业形成劳动关系。

早在2007年《劳动合同法》出台后，劳务派遣被合法化，国企纷纷在长期性、重要性强的岗位上大量使用劳务派遣工。与其他用工方式相比，在某种程度上，劳务派遣工的确能够节省企业成本。就算裁掉劳务派遣工，企业也不用承担过重的法律责任或经济责任。

根据这些要求，上述贸易央企的人力资源负责人开始探索减员方案。今年初，他所在的团队起草了一份专门针对员工离岗的再培训管理办法。在这份办法中，首次提出“人才池”的概念，初衷是将工作能力差且处于考核末位的员工放入人才池中，对这类员工进行培训。三个月培训期满后，员工再重新竞聘上岗。

进入人才池的员工，如果离岗培训期为2周，企业给员工发放不高于40%的月度绩效类工资；对离岗培训期为2周至1个月的员工，企业停发月度绩效类工资；离岗培训期为1个月以上，或1年内进入培训池达到2次或以上，则企业按当地最低工资标准给员工发放工资。

这项人才池新举措，正在上述贸易央企所有二级企业中试行。上述贸易央企的人力资源负责人表示，人才池其实一个“边缘操作”，在打劳动法的“擦边球”，本意是想给相关人员一个缓冲，不直接裁员，给他们一年甚至更长的过渡期。

不久前，这家贸易央企又调整了考核频率。由原本的半年一考核，变成3个月一考核，考核排在末位的员工就会进入人才池。但是实际操作几个月下来，上述人力资源负责人发现有一些管理层和下属员工产生矛盾后，就给员工绩效评低分，将员工推到人才池中。

这位人力资源负责人也在探索其他路径。为了防止央企员工“躺平”，他认为降职降级也是一种办法。根据其所在央企最新出台的指导意见，薪酬比例、干部交流挂职、招聘规模等一共12项新规亟待落实，而这些也和三项制度改革相呼应。

该人力资源负责人认为，在这些变化下，央企已经不存在“铁饭碗”一说。

在研究人才池的过程中，该人力资源负责人也产生了危机感，担心哪一天自己也会被优化掉。已经在央企工作二十几年的他，早已对央企的铁饭碗“祛魅”。他也不会建议自己的孩子在毕业后，进入自己所在的央企工作。