上周末，我收到一个朋友发的短视频。

说欧洲人人均过敏，一个五仁月饼就能把欧洲人全干翻。

但过敏到了一生要强的中国人这里，就不是食物的问题，成了“人不行”。

好多（据统计30%到50%）中国人酒精过敏（不耐受），但我们统一解释是上脸，“感情深一口闷，感情浅一点点”多喝点酒量肯定能练出来。

辣椒过敏，吃了流鼻涕拉肚子，不觉得是辣椒问题，还是从自己身上找原因，觉得是自己肠胃不行。

中国人，在吃东西这方面，一生要强，永远从自己身上找原因。

看完视频，我忍俊不禁，心里的“中国魂”深深被戳中。

但笑完之后，却想起了件令人哑然失笑的往事。

前年我因为升职需要参加一个leadership的培训。

培训的一个项目就是请我身边的同事用一个360评鉴体系给我打分。

本来以为走个过场，没想到同事们都走了心。

收到结果之后，我大为震惊。

倒不是因为差评。

而是我先后两个顶头上司，都不约而同的在“transparency”透明度这一项上给了我低分。

我从小到大对于自己的认知是：我是个心里藏不住事的人。

上高中的时候，我妈看班级合影，指着一个男生的照片说，这孩子长得不咋好看。

第二天，我一上学就跑到别人面前直抒胸臆：我妈说你长得不好看。

因为这“过于耿直直言不讳”的毛病，这些年我也吃过不少亏。

但突然被周围的人评价说我“不透明”，我都不知道是该开心还是该难过：合着，我这是矫枉过正从一个极端走向另一个极端了吗？

憋了两天，实在“咽不下这口气”，我就还是找顶头上司聊了聊，请他具体给我说说，到底为啥觉得我不透明。

结果，一听他的解释，我恍然大悟。

原来，我“一生要强”忍辱负重的中国魂，到了欧洲职场反而不受待见了呢！

事情要从我升职开始说起。

升职之前，我其实就只是我们学校一名普通的和同事关系挺好混得不算特别好但多少有点“如鱼得水”的终身教授罢了。

有一天，我当时的研究组的组长找我，说想和我谈谈组里的未来。

我说，那正好，我请你们来我家吃饭吧，边吃边说。

我以为他要给我们讲讲他对我们研究组未来的宏伟规划。

结果到了甜点的环节，他突然面色一沉爆了个惊天大雷：他被另一个学校挖走了。

他说：

我拿到了另外一所学校更好的offer。明年就要跳槽了。

这事儿我想了好久了，但我父母如今年岁已高，我也想换一个离家近的学校，和他们有更紧密的联系，生活上也能有更多的照应。

我走了，你能不能接任我当这个组长。

这事儿我和院领导也提过了，只要你愿意干，他们也支持。

说起来，组长是我的博导之一（除了小屁，我还有两个博导，组长是其中一个）。

从读博士开始，我每天都几乎都是朝夕相处地过的。

我们曾一起窝在实验室里一起做过好多场实验，也曾在收到杂志审稿人的评审稿时一起消沉;

曾因为文章被接受而欣喜，也曾为物是人非的无常而抱头痛哭。

无论是从学术上、管理上、还是心理上，我都和从他那里学了很多。

很长一段时间，我在精神上极度依赖他。

遇到了任何事情，无论是工作上还是生活上的，如果拿不定主意，我都会找他商量。

（连生二胎都和他与我分享他和比自己小6岁的妹妹之间的兄妹情有关。）

而从很早开始，我才只是个博士后的时候，组里的大小事务他都会和我沟通。

做重大决定之前也会和我商量。

所以，我根本没想到，他要和我说的未来里，只有我，没有他。

虽说，我被这晴天霹雳劈得目瞪口呆。

但我知道组长的为人。

想着他这么重情重义的人和我说这些肯定也是鼓足了不少的勇气。

我也怕当下我说我难过，会让他更难过。

所以，我只是和他说，我理解他的难处，也为他找到了自己更向往的去除而感到开心。

听我这么说，他又说：

本来他其实一直挺犹豫的。但一想到我还在组里，能把组里的事务处理好，走得就能安心些。

我当下没有承诺，只说我会想想。

但我知道，这个任务我十有八九会接。

当时，听说我可能要接替研究组组长的职位，小屁曾问过我：

你现在还很年轻，正处在做科研高产的时期。

做这样的管理职位会分散你很多的精力，对你未来的职业发展未必有利，你想好了吗？

你真的想干这个活儿吗？

我说，我不确定我能不能干好。

但是眼下的问题事，如果我不干的话，组里一时也没有更好的人选了呢。

总不能看着你们这些年经营起来的研究组散掉吧。

那次小屁和我说的话，我记得挺清楚的。他说：

你如果想干，我支持你。

你如果不想干，我也支持你。

但你要记得，有些事它发生了，不是某一个人的责任，也不是谁的错。

If things have to go wrong, then let them go wrong.

即便如此，我仍然几乎是义无反顾毫不犹豫地答应了。

我总不能辜负组长和院领导对我的信任吧！

更何况，我接受的“天将降大任于斯人也必先劳其筋骨饿其体肤”的教育，就不允许我不接这个任务。

怎么会有人对“当官升职”过敏呢？

我如果不耐受，那问题肯定在我。

我从小接受的教育告诉我：

很多时候，你想不想不重要，你该不该才重要。

我的前半生有很多选择，都是因为我觉得我应该要怎么做，就义无反顾地去这么做了。

至于我想不想，喜不喜欢，适不适合这样的问题，我很少想，也不知道该怎么去想。

而且就算我没那么想，我真的可以选择不去做自己“应该”做的事吗？

而事实证明，我对“当官”这事儿，身心俱敏。

刚接手的时候，我们组正处于动荡期。

除了前组长，还有好几个在组里干了十几年的元老都因为各种原因离开（或准备离开）。

也有后来进组的同事，因为家庭原因临时辞职。

还有同事因为一些不能言说的原因，和其它同事起了冲突。

最艰难的时期，我每天不是在拉架就是在救火。

虽说，忙得半死，但我和同事之间的关系也变得微妙。

因为我需要管理的组员里，有一大部分人要么年纪比我大，要么资历比我深。

和他们比起来，我真的是涉世未深。

而如今，他们却需要我为他们今后的职业发展方向出谋划策锚定方向。

如何建立领导者的威信对我来说是不小的挑战。

就这样屋漏偏逢连夜雨地，我在身心俱疲的情况下，被压力压垮，腰病爆发。

上任的第二年，我因为腰突疼得无法动弹只能卧床。

后面又生了几场大病，一年里接二连三地请病假。

部门领导也大概看出来了，我的健康出了问题，而这个问题可能与工作有关。

前面提到的leadership培训，是我大病初愈之后回到工作岗位之后才参加的。

那天我找到当时的顶头上司问他为什么觉得我透明度不高，他说：

我大部分时候问你这事儿你能不能干，你都说你能干。

我问你问题能不能解决，你都说能解决。

你很少和我表达你的疑虑、迟疑、或者需要帮助。

所以我感觉我不太知道你真实的想法。

我知道你正在接受的烂摊子十分棘手。但你如果和我说你面临的问题，我也不知道你需不需要帮助。

像去年你连续几次生病，前面可能已经有了征兆。

但是你一点都没和我们说起你自己的健康状况，直到你突然病倒了我们才知道。

如果你总是push yourself to the limit，我们旁人就很难知道你的limit在哪里。

这样一来，我们也不知道你说好是不是真的好。

即使我们想帮你也不知道怎么帮你。

那天和上司聊完之后，我回家想了很久。

我的不透明，是因为我要强吗？

如果是，我为何如此要强呢？

扪心自问，我发现我长久以来行为的准则是：

• 我应该这么做，否则会让别人不开心。

• 我应该这么做，否则会辜负别人。

• 我应该这么做，否则会显得我特别矫情/傻X/自私……

以前我以为吃苦耐劳任劳任怨为他人着想是美德。

还是第一次听说，忍辱负重会导致“不透明”让人觉得不讨喜。

但仔细一想，我明白了：很长一段时间里，我把自己活成了自己的工具人。

而一生耿直的我，之所以很少表达自己的limit在哪里，核心问题是很长一段时间里我也不知道我自己的limit在哪里。

如果连我自己都不把自己的感受当回事，看不见自己的感受，不尊重自己的感受，又怎么可能去表达自己的感受和边界呢？

也是没想到，我活了小半辈子，居然因为美德在职场栽了跟头。

摔得很痛，但这倒是给了我痛的领悟。

我发现，有时候我以为的忍辱负重，并不是因为我有多高尚，反而是因为我的懦弱和虚荣。

我不敢面对他人对我的失望，更不敢面对自己对自己的失望。

这样的恐惧和懦弱，给了我压力，当然也有动力。

但一个人如果总是在恐惧趋势下做事，自我形象迟早会塌房，和两年前因病卧床的我一模一样。

那些在病榻上灾后重建自我的日子里，我想明白了许多事。

没有任何一个人能一直跳过自己，去把别人的需求放在自己的前面。

而一个人只有先认可和尊重自己的感觉，他人才有可能去了解ta，尊重ta，平等且敞亮地与之交往。

病后的两年，是我人格灾后重建的两年。

我勇敢地望向自己的恐惧和不自信，也一点一点给自己“让事情变坏的勇气”。

我不再逼着自己死撑，而是在每件事里，先确认自己的感受，做自己能做的努力。

即使事与愿违，我也尽量不去把“事情变坏”和“我不行”扯上必然的联系。

我也明白，要强和“示弱”并不矛盾。

有时候“示弱”，尊重自己的恐惧和不安，告诉他人自己的疑虑、担心、和犹豫，反而能在更加透明和有效的沟通中，达到合作共赢。

后来，我生孩子的时候，我研究组组长的职位被另一个同事“谋”了过去。

回归职场之后，我又过上了无官一身轻的日子。

关于“篡位”就又是另一个故事，下次再和大家分享。

如果你也有类似的成长经历，欢迎在留言区和大家分享哟。